Вы инвестировали в покупку, строительство или реконструкцию отеля и готовитесь к открытию.

Возникает следующий важный вопрос:

Кто будет управлять отелем каждый день и сколько это будет стоить?

У собственника есть три основные модели:

• независимый отель со своей управленческой командой;
• управляющая компания;
• гостиничный оператор или бренд.

У каждой модели есть свои плюсы, ограничения и своя стоимость.

Три модели управления: 

Модель 1. Независимый отель

Главное преимущество независимого отеля — свобода собственника.

Вы самостоятельно определяете:

• концепцию и позиционирование;
• цены;
• стандарты сервиса;
• ресторанную концепцию;
• маркетинг;
• команду;
• поставщиков;
• инвестиционные решения.

Для небольшого или бутик-отеля такая гибкость может быть большим преимуществом.

Решения принимаются быстрее, а продукт можно менять без согласования с крупным гостиничным брендом.

Но свобода не отменяет профессионального управления.

Отелю все равно нужны сильный генеральный менеджер и опытная управленческая команда, которая отвечает за финансы, продажи, управление доходами, HR, закупки и операционную работу.

Если у собственника нет опыта управления отелем, эту экспертизу необходимо привлечь — через опытных отельеров, консультантов или профессиональную команду.

Модель 2. Управляющая компания

Управляющая компания берет на себя ежедневное управление отелем от имени собственника.

В зависимости от договора она может отвечать за:

• операционную работу;
• подбор и управление командой;
• продажи и маркетинг;
• цены и управление доходами;
• бюджетирование;
• финансовый контроль;
• закупки;
• стандарты сервиса;
• подготовку отчетности для собственника.

Такая модель подходит инвестору, который хочет владеть гостиничным активом, контролировать результаты бизнеса, но не заниматься ежедневными операционными вопросами.

При этом важно понимать: расходы на персонал и эксплуатацию самого отеля обычно остаются расходами гостиничного бизнеса. Отдельно собственник платит управляющей компании за ее работу.

Сколько стоит управляющая компания?

Это один из первых вопросов, который задает собственник.

Стоимость зависит от страны, категории и размера отеля, объема услуг и условий договора.

Но есть рыночные ориентиры.

Базовая плата за управление

Управляющая компания обычно получает процент от годовой выручки отеля.

По данным HVS, типичная базовая плата составляет примерно 2–4% от общей операционной выручки, а около 3% — один из наиболее распространенных вариантов. В свежей отчетности крупного гостиничного владельца Host Hotels за 2025 год базовая плата по его договорам обычно находится в диапазоне 2–3% годовой валовой выручки.

Простой пример

Предположим, годовая выручка отеля составляет:

€2 000 000

Если базовая плата управляющей компании — 3%, то стоимость базового управления составит:

€60 000 в год.

Но это еще не обязательно полная стоимость.

Премия за хороший результат

В договоре может быть предусмотрена дополнительная премия управляющей компании.

В международных договорах она называется incentive fee, то есть премия за финансовый результат.

Простыми словами:

если отель зарабатывает хорошо и выполняет согласованные финансовые показатели, управляющая компания получает дополнительное вознаграждение.

В некоторых договорах сначала устанавливается определенный уровень доходности для собственника — owner’s priority, или приоритетный доход собственника.

Сначала собственник должен получить согласованный финансовый результат, и только после этого управляющая компания получает свою дополнительную премию.

Например, Host Hotels указывает в своей отчетности, что такие премии по многим договорам обычно составляют 10–20% от операционной прибыли после достижения приоритетной доходности собственника. Но конкретная формула сильно зависит от объекта и договора.

Для небольшого собственника важна не сама английская терминология, а вопрос:

За какой именно результат я плачу дополнительную премию?

Какие еще расходы могут быть?

Кроме базовой платы за управление могут отдельно оплачиваться:

• продажи и маркетинг;
• системы бронирования;
• технологии;
• бухгалтерские или централизованные услуги;
• обучение;
• программы лояльности;
• дополнительные услуги во время подготовки к открытию.

Поэтому до подписания договора стоит спросить:

Сколько всего я буду платить за управление отелем в год и что именно входит в эту сумму?

Модель 3. Оператор или гостиничный бренд

Бренд может дать отелю то, на самостоятельное создание чего потребовались бы годы:

• узнаваемое имя;
• систему бронирования;
• каналы продаж;
• программу лояльности;
• технологии;
• стандарты;
• обучение;
• коммерческую и маркетинговую поддержку.

Для нового отеля это может значительно упростить выход на рынок.

Но бренд также означает дополнительные расходы и обязательства.

Например:

• плата за использование бренда;
• маркетинговые сборы;
• плата за бронирования;
• программы лояльности;
• требования к ремонту и оборудованию;
• утвержденные поставщики;
• долгосрочный договор.

HVS отмечает, что постоянные франчайзинговые расходы обычно состоят не из одного платежа, а из нескольких: платы за бренд, маркетинг, бронирования, программы лояльности и других сборов. В 2025 году HVS отдельно подчеркивал, что собственнику следует оценивать полную стоимость работы с брендом, а не один отдельный процент.

Поэтому известный бренд не автоматически означает лучший вариант.

Главный вопрос:

Сколько дополнительного бизнеса этот бренд принесет моему отелю и оправдает ли результат его стоимость?

Пять вопросов перед выбором модели

1. Насколько я хочу участвовать в управлении?

Хотите контролировать финансовый результат?

Или хотите участвовать в ежедневной работе отеля?

Определите это заранее.

2. Есть ли у меня гостиничный опыт управления?

Если собственник впервые входит в гостиничный бизнес, поддержка опытных отельеров, консультантов, сильной управленческой команды или управляющей компании может быть особенно важна.

3. Что действительно нужно моему отелю?

Отелю на 30 номеров не нужна такая же система управления, как отелю на 250 номеров.

Иногда достаточно сильного генерального менеджера и небольшой опытной команды.

В другом случае управляющая компания может быть более эффективным решением.

4. Сколько я буду платить в итоге?

Запросите полную структуру расходов:

• базовую плату за управление;
• премию за финансовый результат;
• маркетинг;
• бронирования;
• технологии;
• бренд;
• дополнительные услуги.

Посчитайте итоговую сумму за год.

5. Как мы будем измерять результат?

Заранее согласуйте показатели работы управляющей компании:

• прибыль;
• выполнение бюджета;
• загрузку;
• среднюю цену номера;
• контроль расходов;
• отзывы гостей;
• текучесть персонала.

И обязательно пропишите в договоре:

Что произойдет, если управляющая компания не выполняет согласованные показатели, и при каких условиях собственник может расторгнуть договор?

Когда принимать решение?

Не стоит ждать окончания строительства или реконструкции.

Выбранная модель управления влияет на:

• структуру команды;
• подбор генерального менеджера;
• бюджет;
• технологии;
• продажи и маркетинг;
• поставщиков;
• стандарты;
• подготовку к открытию.

Чем раньше собственник определит, кто и как будет управлять отелем, тем легче встроить эту модель в проект до открытия.

Наша позиция

Универсальной модели нет.

Для одного объекта лучше подходит независимая модель и сильная собственная команда.

Для другого — управляющая компания.

Для третьего — гостиничный оператор или бренд.

Правильная модель управления — та, которая создает для собственника больше ценности, чем стоит.

Готовите отель к открытию или реконструкции?

Обсудите проект с командой Key Hospitality.

Мы помогаем собственникам выбрать модель управления, подготовить объект к открытию и сформировать сильную управленческую команду.

welcome@key-hospitality.com
WhatsApp: +971 50 718 0372

Подпишитесь на Hotel Owner Brief — нашу рассылку для собственников и руководителей отелей.